前天，姚振華欲血洗整個王石管理層，手段兇狠至極，令人咋舌。

　　在拿下萬科第一股東地位后，盡管萬科明顯不屑、甚至略帶侮辱的言論，但寶能一直隱忍，直到確定出狠手、重手的相關條件具備后，才拋出“內部人控制、損害其他股東利益”，保護中小股東利益等大帽子，圖窮匕見，要求更換全部董監事，開始步步都是一步殺。

　　事實上，今天發生于萬科的這一幕，也曾出現在深圳另一家上市公司——— 南玻A。

　　快準狠進攻，成為第一大股東；改選董事會，完全控制一家上市公司。

　　2015年，南玻開始成為寶能的圍獵對象，通過二級市場的不斷增持、5次舉牌以及定增，寶能系成為原本股權分散的上市公司深南玻的第一大股東。而在此過程中，南玻的高管團隊和董事會經歷了一場洗牌———副總裁張柏忠率先辭職，原來的9名董事會成員中，4名先后辭職。

　　今年初，三名寶能代表經改選進入董事會。對比南玻和萬科，同樣因為股權分散成為寶能的獵物。不過，萬科畢竟與南玻不一樣，面對萬科，寶能似乎沒能像從前那么快準狠，雙方亦未能很快戲劇性地握手言歡。

　　股權分散的南玻

　　寶能與南玻的故事，始于2015年初。

　　和萬科一樣，中國南玻集團股份有限公司也是深圳企業，成立于1984年。作為一家中外合資企業，1992年2月，南玻A、B股同時在深交所上市，成為中國最早的上市公司之一，是中國玻璃行業和太陽能行業的龍頭企業。

　　外界認為，股權分散是南玻與萬科一樣成為寶能獵物的主要原因。南玻2014年年報顯示，最大單一大股東北方工業持有南玻A7516.79萬股，僅占總股本的3.62%。此外，新通產持股6205.28萬股，占總股本的2.99%；深國際持股5392.88萬股，占總股本的2.6%。盡管深圳國際控股有限公司通過深國際以及新通產持股為公司第一大股東，但合計持股比例也僅有5.59%，其余股東持股比例均低于5%。

　　這樣的股權結構，注定一旦成為獵物，寶能可以以較低的成本獲得重要的控股地位。南都記者查閱相關資料，寶能旗下的前海人壽自2015年2月份開始在二級市場大量買進南玻A股份，經過不斷地增持以及前后5次舉牌，截至2015年底，寶能系的前海人壽以及鉅盛華、承泰作為一致行動人，合計持股比例占南?？偣杀镜?1.8%。

　　從抵抗到服軟到血洗董事會

　　和萬科一樣，在寶能的不斷進攻中，南玻并非一開始就束手就擒。2015年3月，面對寶能系的不斷進攻，南玻管理層已經料到有可能面臨被控制的局面。為了阻止寶能，3月19日，南玻宣布，停牌籌劃非公開發行股票事宜。并隨后在3月27日召開董事會會議，通過修改公司章程、修改股東大會議事規則、修改董事會議事規則和修改獨立董事工作制度4項議案，提請股東大會審議。

　　根據南玻公告，彼時的南玻高管層曾試圖以苛刻的條件限制現有董事和監事的更換，防止舉牌方寶能系掌控董事會。其中包括提出增加“董事會每年更換和改選的董事人數不超過董事會總人數的五分之一”等針對性條款。

　　但此舉隨即引發了前海人壽的強烈反對，并同樣以“內部人控制的方式”譴責彼時的南玻高管團隊。前海人壽認為，南玻上述行為“不合理地限制了股東改選公司董事的合法權利，過度維護現有董事的董事地位，導致公司成為‘內部人’控制的公司”，甚至違反了相關法律規定，譴責南玻董事會通過對董事、監事提名規則和選舉規則的修改，限制公司股東所享有的提名權和表決權，以維護現有董事的董事地位以及董事會對公司的控制權。

　　隨后，前海人壽隨之提請公司股東大會增加審議5項臨時議案，其中便包括《關于提請股東大會否決公司董事會提出的公司章程及相關制度修訂案的議案》。

　　雙方的對抗，直接導致股東大會被迫延期。但隨后，事情的發展卻發生轉折性的變化———對抗的雙方突然握手言歡。4月15日，南玻與前海人壽雙雙宣布撤回各自議案。誰也沒有料到，2015年4月23日，南玻發布定增計劃，擬以8 .89元/股的價格向前海人壽和北方工業合計發行不超過1 .8億股，募集資金總額不超過16億元。其中，前海人壽將以現金10億元認購1 .12億股，北方工業將以現金6億元認購6749.16萬股。

　　定增完成后，前四大股東仍為前海人壽、北方工業、新通產、深國際，持股比例將變更為8.84 %、6.33 %、2.41 %和2.16%，前海人壽晉升為南玻單一第一大股東。這也是南玻A自2010年以來首次出現持股比例超過5%的單一股東。

　　盡管南玻A在公告中表示，定增完成后，公司股權結構仍相對分散，發行后公司仍不存在實際控制人。

　　但實際上，幾乎與此同時，寶能開始逐步清洗南玻董事會及高管層，并最終在董事會中安排進3名“寶能人”。

　　從公開資料看，2015年5月7日，南玻A發布權益變動報告書，宣布前海人壽的持股比例由5.02%升至10.04%。5月22日，南玻A副總裁張柏忠辭職。11月2日，前海人壽及其一致行動人的持股比例升至25.05%；11月～12月期間，董事郭永春、李景奇、陳潮、嚴綱相繼辭職。

　　今年，“寶能人”開始入局。今年1月6日，南玻第七屆董事會第十次會議以5票同意，0票反對，0票棄權表決通過了《關于補選公司第七屆董事會董事的議案》。在該議案中，補選的四位董事陳琳、王健、葉偉青、程細寶中，除了王健其余三人此前均在寶能系的前海人壽或鉅盛華任職。

　　看到這里，你是深表佩服，還是會毛骨悚然？

　　揭秘姚振華:低調 獨斷 信風水

　　姚振華究竟是怎樣的一個人，可以舞動銀行、保險、券商、基金等各式金融工具，將萬科控股權“玩弄于股掌之中”;他又有著怎樣的性格色彩，領導前海人壽以五六倍的速度擴張保費規模。

　　大老板與小老板

　　在寶能系內部，員工們私下把姚振華稱為“大老板”，將姚振華的弟弟姚建輝則稱為“小老板”。

　　大、小老板之間，有著鮮明的個性差異，其角色分工也如中國大多數兄弟一樣。“簡單說，大老板是艱苦奮斗型，小老板是隨和享受型，大老板對自己、對公司的要求比較高，該發火的時候發火，小老板為人就更加隨和。”寶能系員工陳樂(化名)對本報說。

　　員工們切身感受到姚振華對于工作的重視。“除了出差或外出辦事應酬等，他幾乎都在辦公室，早上8點半到辦公室，和其他員工一樣上下班打卡，有的時候甚至周六、周日都能看到他在辦公室加班。”陳樂說。

　　“按照廣東的傳統，每年春節回來，大、小老板都要派紅包利是，可以看到的場景是，姚振華站在開門紅的會場里，員工在外面排長隊，他親自把紅包一一分發到員工手上，而小老板卻不一定親力親為，大多是他的秘書給大家派紅包。”陳樂說。

　　“大老板比較敬業，小老板沒有什么架子。”寶能系的另外一名員工也是如此評價。

　　正如中國大多數處于發展中的民營企業一樣，老板就是主心骨、就是一切，對于寶能系來說，姚振華的決定就是公司的未來。

　　如果說萬科是一頭獅子領著一群狼，即便最大的那頭獅子出去游山玩水，留守的狼群依舊可以開疆拓土的話，在一名接近寶能系的知情人士看來，“寶能就像一頭獅子領著一群羊。”他對本報說，寶能系能發展到今天，靠的就是姚振華，要進入哪個行業、退出哪個行業，都是由姚振華拍板決定。

　　當整個商業機體的發展與未來都押注在一個人身上時，必定要對這個人提出更高的要求，比如要有更高的視野、更敏銳的洞察力，以及更加專業豐富的知識框架。

　　公開履歷信息顯示：姚振華于1988年~1992年就讀于華南理工大學工業管理工程和食品工程雙專業，僅就其專業背景而言，無論對于地產業、保險業，抑或是他曾經動用過的其他金融杠桿，姚振華都是一個“門外漢”，從門外漢修煉到一個敲門的“野蠻人”，只能依靠更多的努力。

　　寶能系員工唐建明(化名)告訴本報，姚振華時常要求下面員工要多看書、多學習，才能跟上時代發展的步伐，他會不定期給員工推薦他自己看過的書籍、文章，去年，他還曾要求員工讀周鴻祎的《我的互聯網方法論》。

　　“對政策的把握與解讀非常到位，善于結合政策發掘行業商機，可以說，寶能在地產、物流、文旅、醫療、教育等方面的多元化發展之路都是姚振華不斷研究的結果。”唐建明說。

　　姚振華此前曾擔任廣東省政協常委，2013年換屆后不再擔任政協委員，一名廣東省政協工作人員對姚的敏銳嗅覺也深有同感，他對本報說：“感覺他對于領導講話比較認真研究，對政策把握得比較好，對商機很敏銳。”

　　上述工作人員說，姚振華人很客氣，每次有重要領導出席的會議他也都會來，有一次各界別委員座談會，他很重視，還積極地準備了發言，講得很切入要點。另有一次，國家統計局的人來給政協委員講課，他沒空來，還專門叫人幫他錄音回去聽。

　　獨斷與果斷

　　當然，這種單單倚靠老板一個人做出判斷的商業機體，也極容易強化對老板獨斷性格的依賴感，最后衍化出整個企業由這種獨斷性格主導的發展模式。

　　“之前，我曾經參加過一次前海人壽的臨時股東大會，當時，幾個股東都來了，但會場里基本是姚振華一個人在說，審議的議案，姚振華拍板同意了，其他股東也就跟著同意了。”寶能系員工王曉菲(化名)對本報說。

　　陳樂說，在寶能內部會議上，姚振華通常有兩種風格：要么，他沉默地聽;要么，他包場地說。“大老板口才很好，原本預定一個小時的演講時間，他通常能說1個半到2個小時。”

　　“姚老板每次講話時間都比較長，”唐建明也說，姚振華口若懸河，現場講話極具感染力和煽動性。與一般的潮汕老板相比，姚振華的知識儲備、工作能力和眼光都要強得多。

　　盡管王石不屑姚振華“入主東宮”，但對其口才還是印象頗深的，“我見過姚老板一次，在馮侖的辦公室談了四個小時，從晚上10點到凌晨2點。”“他還是挺健談的，有點收不住嘴。主要談了他的發家史，也談了對王石的一份欣賞。”2015年12月17日，王石在北京萬科的內部談話中說。

　　“大老板一旦看好哪個行業，說干就干，不行再調整。”寶能系前員工劉強(化名)說，“折騰”是寶能系這些年的常態，在未來幾年中，或許還會繼續“折騰”。

　　“只要他判定某個行業有前景，就會大力布局，并寄望在短時間內沖進行業前列，一旦發現決策失誤，就會快速自我否定、轉變策略，無論此前投入多少，當斷則斷。”上述接近寶能系的知情人士說。

　　2013年，寶能宣布大力進軍商業地產，要在5年時間內投資1200億元，到2018年開發建設40座創新型購物中心，全部統一自持經營。這意味著，寶能平均每年要投入200億元，需要面臨較大的資金壓力。

　　在姚振華的主導下，寶能商業地產決定效仿萬達用物業銷售養資產的模式，在全國各地斥巨資布局城市綜合體。然而，2014年以來房地產市場環境驟變，全國庫存積壓嚴重，尤其是三四線城市的銷售形勢不容樂觀。

　　“姚振華意識到此前高速擴張的策略已不再適用，便迅速收縮、放緩，并放手讓小老板來接管。”劉強說。

　　例如寶能原本在2013年宣布要投資300億元，在蕪湖江北進行大規模建設，但到了2015年9月卻退掉了其中三塊地，損失了1.3億元的履約金。

　　自己人和外人

　　“萬寶之爭”也再一次引發了人們對潮汕商幫的熱議，事實上，每一個商幫的背后都會有一些顯著的符號，而在潮汕商幫里，“自己人”或許就是符號之一。

　　對于潮汕人來說，“自己人”有著更深的含義，比如，潮汕人開的餐館，會以“膠己人”命名，而“膠己人”正是“自己人”的音譯。

　　“自己人”再不濟也是自己人，而外人再好，也是外人，從外人晉級為“自己人”則要經歷時間、忠心的歷練。在寶能系內部，姚振華的管理框架內，同樣有著“自己人”和外人的差異。

　　陳樂說，比如在前海人壽，員工基本可以分為兩個陣營：一塊是從寶能系其他板塊轉入前海人壽的人，他們跟了姚振華多年，掌握人、財、物等核心部門，可以說是“自己人”;一塊是外聘的業務人員，他們的薪水可能很高，但同時承擔著為公司帶來高業績的壓力，是相對的外人，干不好就得走人。

　　當初，寶能商業地產決定效仿萬達模式時，為了迅速學習標桿、尋找捷徑，寶能甚至用高薪從萬達大規模“挖角”，張春昊、亢小燕等萬達前高管先后加盟寶能。

　　“但張春昊、亢小燕兩員萬達前大將來寶能不到一年就離開了。”上述接近寶能系的知情人士認為，姚振華做事較為激進，對于新進入的行業一般都要求在短時間內實現爆發式增長，擠入行業前三，最差也要在行業前十，壓力很大。

　　“在前海人壽，其業務團隊六成是中國平安過來的人，三成是其他保險公司的人，其中，IT團隊基本都是平安的人。”陳樂說。

　　這些人的到來，是要用業績說話的。外界對于前海人壽的頗多爭議之一就是三年換了三名總經理，內部高管變動如同“走馬燈”，陳樂說，高管變動無外乎兩條原因：一是業績達不到要求;二是忍受不了內部文化。

　　當然，除了大、小老板之間的血緣關系外，但凡自己人，必是經歷了時間和忠心的考驗。比如，多名員工對本報透露，前海人壽的監事會主席陳琳是姚振華的老部下，姚振華對其極其信任;另外，前海人壽副總經理、銀保渠道負責人姜燕由于業績突出，受到姚振華的賞識。

　　在2012年到任前海人壽前，姜燕曾在合眾人壽擔任副總裁，分管銀行保險業務和法律合規部。

　　在保險圈內，大家對于銀保業務也是心知肚明：依靠銀行渠道大量銷售短期理財型產品，雖然能夠在短時間內帶來保費的迅速飆漲，但卻難出利潤，通常是新成立的保險公司借此迅速占領市場。

　　銀保渠道是前海人壽保費收入的主要貢獻源，其披露的2014年年報：銀保業務在保險業務收入中的比例高達98.17%。

　　憑借銀保業務，前海人壽的保費收入猶如坐上過山車，保監會最新統計數據顯示：2015年前11月，前海人壽原保險保費收入151.70億元，是2014年同期保費收入的5.10倍，是2014年全年的4.50倍。

　　低調與高調

　　除了“自己人”以外，低調也是潮汕商幫的另外一個符號，姚振華的低調與王石的高調形成鮮明的反差，以至于眾媒體在選用姚振華的照片時，用來用去就是那么一張。

　　姚振華曾擔任過華南理工大學深圳校友會會長，據華工大做過校友工作的老師回憶，姚振華十分低調，當初校報的學生想要采訪他，也要經過不小的努力。

　　早在2014年的福布斯富豪榜中，姚振華便以45.3億元的身家位列第359位。但財富似乎并不是姚振華的終極追求，在個人生活方面的一些細節，甚至能看出這位富豪過得相當節儉。

　　“我記得有一次開會，他拿自己的手表舉例，他說自己有塊天梭表，用了八九年了，不還是一樣可以用，意思是何必要花十多萬買名表。”王曉菲說，有一次還聽說，姚振華的秘書為他買了一雙價值7000元的皮鞋，姚振華拿到后非常生氣，認為太浪費了，把秘書罵了一通，秘書把鞋退了回去，又買回一雙價值2000元的皮鞋。

　　“該省則省，該花則花，對公司經營有利的費用，他毫不吝嗇。”王曉菲說。

　　由于大老板出口成章，寶能系內部還曾經印發過兩本專門收錄姚振華在各種場合、會議中講話紀要的小冊子。

　　日前，本報也從相關渠道拿到了這兩本名為《姚振華董事長論管理》的小冊子，其中的內容包括姚振華對公司戰略、機遇優勢、選人用人等多方面的觀點集錦，在小冊子的首頁寫道：陳琳監事長評價說，“這本冊子凝聚了董事長關于前海人壽經營管理、選人用人、文化制度和自我管理的理念和智慧，是前海人壽企業文化的核心，是前海人日常工作的指導原則。”

　　通常理解上，這種語錄性的手冊帶有某種程度的個人崇拜意義，或是地位的，或是精神的。

　　作為潮汕人，姚振華身上也有著諸如對風水的信奉。“有一次，寶能旗下一塊地舉行奠基儀式，說是一定要選一個固定的時間點挖掘機才開始啟動，而員工在搬動沙盤模型的時候，不小心把一個樓的模型晃倒了，姚振華當場發火，當時，臺上站著高管，臺下站著員工，氣氛顯得很尷尬，姚建輝在一旁勸著姚振華，打圓場。”王曉菲說。

　　在寶能系員工們的眼中，大老板此次舉牌萬科“令人振奮”，一名離職的寶能系員工對本報說：“在我的朋友圈里，每天都是前同事的各種轉載刷屏，他們看上去都挺開心，盡管這事兒跟他們其實并沒多大關系。”

　　結語：

　　無論是一頭獅子帶著一群狼，還是一頭獅子帶著一群羊，改革開放三十多年，在激烈的市場競爭中，中國企業已經形成了許多種行之有效的管理模式，甚至在現代的企業管理學教科書中也將成為經典案例。在市場經濟初級階段，這些模式野蠻生長，韌性十足，或是汲取了中國傳統文化的精華，或是農業社會草根商業意識的現代化變種，或是經濟體制轉型中的創造性適應，沒有高下之分，適者生存，成王敗寇，只有時間能夠告訴我們：姚振華和他的寶能是否走對了路。